성과를 내기 위해 가장 많이 하는 오해

대표나 관리자가 조직의 성과를 고민할 때 가장 먼저 떠올리는 것은 대개 **'실행력'**입니다.

구성원들이 조금 더 빠르게 움직이고, 맡은 일을 놓치지 않고, 더 적극적으로 일하면 지금보다 좋은 성과를 만들 수 있을 것이라고 생각합니다. 그래서 업무를 더 세밀하게 관리하거나, 회의를 늘리거나, 새로운 목표를 추가합니다.

하지만 조직이 기대한 만큼 성과가 나지 않는 이유가 정말 구성원들이 열심히 일하지 않아서일까요?

성과를 내기 위해 가장 많이 하는 오해는 성과를 사람의 실행력이나 업무량의 문제로만 보는 것입니다.

하지만 바쁘게 일하는 것과 성과를 만드는 것은 다릅니다.

목표와 관계없는 업무는 아무리 빨리 끝낸다고 해도 성과로 이어지지 않습니다. 중요한 업무가 계속 다른 일에 밀린다면 구성원들이 바쁘게 일해도 조직은 제자리일 수 있습니다.

성과는 단순히 많은 일을 끝낸 결과가 아닙니다.

조직이 원하는 결과를 분명히 정하고, 그 결과에 중요한 일을 선택해, 끝까지 실행한 결과입니다.

따라서 성과가 나지 않을 때 가장 먼저 물어야 하는 질문도 달라져야 합니다.

지금 하고 있는 일이 우리가 원하는 성과를 실제로 만들고 있는가?

성과를 만들기 위해서는 업무량보다 업무의 방향, 실행, 그리고 성과가 반복되는 구조를 먼저 점검해야 합니다.

성과를 내는 세 가지 방법

성과를 지속적으로 만드는 조직에는 세 가지 공통점이 있습니다.

첫째, 이루고 싶은 성과의 방향이 분명합니다.

둘째, 성과에 필요한 일을 끝까지 실행합니다.

셋째, 한 번의 성공에 그치지 않고 성과가 반복되는 구조를 만듭니다.

즉, 성과는 방향, 실행, 시스템화의 결과입니다.

첫째, 이루고 싶은 성과를 구체화해야 합니다

성과를 내고 싶다면 가장 먼저 어떤 성과를 원하는지 정의해야 합니다.

매출을 높인다, 고객 만족도를 개선한다, 서비스 품질을 높인다는 표현만으로는 부족합니다. 방향은 있어 보이지만 실제로 무엇을 해야 하는지 결정하기 어렵기 때문입니다.

좋은 목표는 다음 세 가지가 분명해야 합니다.

• 어떤 결과를 만들 것인가?

• 언제까지 어느 수준을 달성할 것인가?

• 이를 위해 어떤 업무가 필요한가?

목표가 구체적이지 않으면 구성원마다 중요한 일을 다르게 판단합니다.

누군가는 새로운 기능을 만드는 데 집중하고, 누군가는 기존 고객의 문의를 줄이는 데 집중합니다. 각자 열심히 일하고 있지만 조직이 원하는 하나의 결과로 모이지 않습니다.

방향을 정한다는 것은 선언적인 목표를 세우는 데서 끝나지 않습니다.

목표를 달성하기 위한 계획을 만들고, 계획을 실제로 실행할 업무까지 연결해야 합니다. 예를 들어 고객 이탈률을 낮추는 것이 목표라면 단순히 '고객 만족도 개선'이라는 업무를 만드는 것으로는 부족합니다.

이탈 원인을 분석하고, 개선 대상을 결정하고, 담당자와 일정을 정하고, 실제 개선 업무로 나누어야 합니다.

성과의 방향은 다음과 같이 구체화됩니다.

목표 → 계획 → 실행할 업무

목표와 실제 업무가 연결되어야 구성원은 지금 하는 일이 무엇을 위한 일인지 판단할 수 있습니다.

둘째, 성과에 필요한 일을 끝까지 실행해야 합니다

방향을 정했다고 해서 성과가 저절로 만들어지지는 않습니다. 많은 조직이 목표와 계획까지는 세우지만 실제 실행 과정에서 성과를 놓칩니다.

성과에 중요한 업무가 긴급한 요청에 밀리고, 현실적인 일정을 잡지 못해 계획이 반복해서 변경됩니다. 업무가 중간에 멈추거나, 담당자가 불분명한 상태로 방치되기도 합니다.

이때 필요한 것은 구성원을 계속 재촉하는 것이 아닙니다.

성과에 필요한 일이 실제 일정에 반영되고, 계획대로 진행되며, 문제가 생겼을 때 바로 확인할 수 있는 실행 구조가 필요합니다.

실행을 관리할 때는 세 가지를 확인해야 합니다.

성과에 중요한 일이 우선되어 있는가

모든 업무를 동시에 중요하게 다룰 수는 없습니다.

성과에 가장 큰 영향을 주는 업무를 먼저 선택하고, 실제 일정에 반영해야 합니다.

우선순위가 문서에만 있고 일정에는 반영되지 않으면 중요한 일은 계속 다른 요청에 밀립니다.

계획한 일정과 마감이 지켜지고 있는가

계획은 단순히 마감일을 정하는 일이 아닙니다.

업무에 필요한 시간을 예상하고, 구성원의 가용 시간을 고려해 실행 가능한 일정으로 만들어야 합니다.

업무가 지연된다면 누가 일을 늦게 했는지만 볼 것이 아니라, 예상보다 공수가 컸는지, 의사결정이 늦었는지, 다른 업무가 추가되었는지 원인을 함께 확인해야 합니다.

구성원이 중요한 일에 몰입할 수 있는가

구성원이 업무에 몰입하려면 오늘 무엇을 해야 하는지, 이번 주에 어떤 일을 끝내야 하는지가 분명해야 합니다.

해야 할 일이 계속 바뀌거나 우선순위가 자주 뒤집히면 중요한 업무에 집중하기보다 그때그때 들어오는 요청을 처리하는 데 시간을 쓰게 됩니다.

이번 주에 해야 할 업무를 미리 계획하고, 하루 단위로 실행할 일을 구체적으로 정해야 합니다. 업무별 예상 공수를 함께 계획하면 하루에 처리할 수 있는 업무량도 현실적으로 판단할 수 있습니다.

오늘과 이번 주의 업무가 예측 가능해질수록 구성원은 중요한 일에 더 깊게 몰입할 수 있고, 관리자는 계속 업무를 지시하기보다 계획이 잘 실행되고 있는지 확인하는 데 집중할 수 있습니다.

결국 실행은 구성원에게 더 열심히 일하라고 요구하는 문제가 아닙니다.

성과에 필요한 일을 미리 계획하고, 중요한 업무가 밀리지 않게 하며, 구성원이 오늘 해야 할 일에 집중할 수 있도록 만드는 과정입니다.

셋째, 성과가 반복되는 구조를 만들어야 합니다

한 번 좋은 결과를 낸 것과 지속적으로 성과를 만드는 것은 다릅니다.

특정 구성원의 경험과 노력에 의존해 만든 성과는 담당자가 바뀌거나 업무량이 늘어나면 쉽게 무너집니다.

성과를 반복하려면 잘된 방식이 개인의 기억이 아니라 조직의 구조로 남아야 합니다.

이를 위해서는 표준화, 가시화, 연결이 필요합니다.

잘되는 업무 방식을 표준화해야 합니다

반복되는 업무는 매번 처음부터 계획하지 않아야 합니다.

업무의 단계, 담당 역할, 처리 기준, 완료 조건을 정리해 누구나 일정한 방식으로 실행할 수 있게 해야 합니다.

표준화는 구성원의 자율성을 없애는 것이 아니라, 반복되는 판단을 줄이고 더 중요한 일에 집중하게 만드는 것입니다.

팀의 계획과 진행 상황이 보여야 합니다

성과를 관리하려면 현재 상태를 알아야 합니다.

누가 어떤 업무를 맡고 있는지, 중요한 일이 일정에 반영되어 있는지, 어떤 업무가 지연되고 있는지 확인할 수 있어야 합니다.

업무가 여러 문서와 메신저에 흩어져 있다면 관리자는 상황을 확인하는 데 시간을 쓰고, 구성원은 같은 내용을 반복해서 공유해야 합니다.

팀의 업무가 하나의 기준으로 보이면 문제를 사람에게 묻기 전에 업무 상태에서 확인할 수 있습니다. 또한 잘된 방식과 반복해서 발생하는 문제를 발견해 다음 계획에도 반영할 수 있습니다.

목표와 업무, 피드백이 연결되어야 합니다

성과를 반복하기 위해서는 목표를 세우고 업무를 완료하는 데서 끝나면 안 됩니다.

어떤 업무가 실제 성과에 기여했는지, 계획과 실행 사이에 어떤 차이가 있었는지, 다음에는 무엇을 바꿔야 하는지 피드백해야 합니다.

그리고 그 피드백은 다음 목표와 업무에 다시 반영되어야 합니다.

목표 → 계획 → 업무 → 실행 → 피드백 → 다음 목표

성과를 반복한다는 것은 같은 일을 반복하는 것이 아니라, 이전 실행에서 얻은 피드백이 다음 목표와 계획으로 이어지는 구조를 만드는 것입니다.

아는 것만으로는 조직의 방식이 바뀌지 않습니다

방향, 실행, 시스템화가 중요하다는 사실을 아는 것만으로는 조직의 성과가 달라지지 않습니다.

현실에서는 목표는 문서에 남고, 계획은 회의에서 끝나며, 실제 업무와 피드백은 여러 도구에 흩어지기 쉽습니다.

그래서 방향은 실행으로 이어지지 않고, 실행은 다음 성과를 위한 자산으로 남지 못합니다.

BRIC은 이 세 가지가 실제 업무 안에서 자연스럽게 연결되도록 설계된 업무 운영 시스템입니다.

BRIC으로 성과의 방향을 구체화합니다

• 골: 이루고 싶은 성과를 구체적으로 정의합니다.

• 플랜: 목표를 달성하기 위한 실행 계획을 세웁니다.

• 태스크: 계획을 실제 업무로 연결합니다.

BRIC으로 성과에 필요한 일을 실행합니다

• 요일 보드: 중요한 업무를 우선순위에 따라 실제 일정에 배치합니다.

• 마감 및 이슈: 계획대로 진행되는지 확인하고 지연 원인을 관리합니다.

• 공수: 오늘과 이번 주의 업무량을 현실적으로 계획해 중요한 일에 몰입할 수 있게 합니다.

BRIC으로 성과가 반복되는 구조를 만듭니다

• 스테이지: 업무 처리 방식을 표준화합니다.

• 반복 업무: 반복되는 업무를 시스템으로 관리합니다.

• 요일 보드: 팀의 계획과 실행 패턴을 지속적으로 확인합니다.

• 평가하기: 목표와 실제 업무, 피드백을 다음 성과와 연결합니다.

성과를 만드는 조직은 방식이 다릅니다

성과는 사람을 더 바쁘게 만든다고 커지지 않습니다.

이루고 싶은 결과를 구체화하고, 중요한 일을 끝까지 실행하며, 잘된 방식을 다음 성과로 연결해야 합니다.

성과를 만드는 조직은 열심히 일하는 조직이 아니라, 성과가 만들어지는 방식을 갖춘 조직입니다.